icon-cross.svg
Отношения в сети: как сохранить франшизу во время кризиса Отношения в сети: как сохранить франшизу во время кризиса Можно ли за время самоизоляции не только сохранить, но и расширить франчайзинговую сеть? Как составить антикризисный план? Что делать, если главный карантинный канал продаж загоняет в ещё больший минус? И что произойдёт, если минимальный порог доставки увеличить в 390 раз? Редакция «Своего дела» пообщалась с сооснователем сети суши-баров Kapibara Алексеем Войтовым и выяснила, как его бизнес существует в условиях пандемии https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/09/139b012c45f1e297e3ca7ab59228c8906a00b5ab.jpeg https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/09/139b012c45f1e297e3ca7ab59228c8906a00b5ab.jpeg

Отношения в сети: как сохранить франшизу во время кризиса

Можно ли за время самоизоляции не только сохранить, но и расширить франчайзинговую сеть? Как составить антикризисный план? Что делать, если главный карантинный канал продаж загоняет в ещё больший минус? И что произойдёт, если минимальный порог доставки увеличить в 390 раз? Редакция «Своего дела» пообщалась с сооснователем сети суши-баров Kapibara Алексеем Войтовым и выяснила, как его бизнес существует в условиях пандемии

Отношения в сети: как сохранить франшизу во время кризиса

Коротко о главном

Коротко о главном

Спонтанная франшиза

Первый ресторан «Центр суши» жители Смоленска Алексей Войтов, Михаил Павлюков и Данил Соболев открыли в мае 2015 года. Уже год спустя предприниматели спонтанно продали франшизу. Её купили владельцы одной из кофеен российской сети Coffee Like в родном городе Павлюкова — белорусском Полоцке.

«Павлюков позвонил мне из Полоцка и рассказал, что разговорился с местными предпринимателями и послезавтра они приедут в Смоленск», — рассказал Войтов. Несмотря на то, что таких планов у сооснователей ресторана не было, они понимали, что франшиза поможет масштабировать проект.

Дегустацию и презентацию предприниматели провели в столовой неподалёку. Как пояснил Алексей, собственное помещение, по размерам напоминавшее ларёк, для такого мероприятия не подходило


Дегустацию и презентацию предприниматели провели в столовой неподалёку. Как пояснил Алексей, собственное помещение, по размерам напоминавшее ларёк, для такого мероприятия не подходило


Изначально паушальный взнос составлял 200 тысяч рублей, а роялти — 5 % от выручки. Но партнёры сошлись на 120 тысячах рублей и 3 % соответственно, так как франшиза требовала доработки. В течение трёх месяцев после сделки команда дописывала регламенты, технологические карты, дорабатывала дизайн-проект.

С партнёрами из Полоцка представители сети заключили лицензионный договор, по которому франчайзер в будущем может передать права на использование товарного знака. Полноценную франшизу удалось запустить только в 2016 году из-за сложностей с регистрацией бренда. В первый раз Роспатент предпринимателям отказал, так как в названии фигурировали общепринятые символы и обозначения. Тогда Войтов, Павлюков и Соболев переименовали бренд. Под новым названием — Kapibara — сеть известна сейчас. Следом компания разработала новые логотип, фирменный стиль, сайт и приложение. Изменения обошлись в миллион рублей. По словам Алексея, эти траты оказались безболезненными, но он признаёт, что расходы для его бизнеса были большими.

Спустя четыре года в сеть входят 28 точек, 20 из которых открыты по франшизе. В России 17 из 19 заведений расположены в городах с населением до 100 тысяч человек. В Беларуси пять из девяти суши-баров открыты в городах-стотысячниках, остальные — в населённых пунктах, где живёт до 380 тысяч человек. Войтов объясняет это так:

«В борьбе за рынок многие компании в столицах балансируют на грани доходности. Поэтому мы решили идти в маленькие города, где нет крупных игроков. Там есть небольшие местные бренды, но без узнаваемого имени и сильного маркетинга»


«В борьбе за рынок многие компании в столицах балансируют на грани доходности. Поэтому мы решили идти в маленькие города, где нет крупных игроков. Там есть небольшие местные бренды, но без узнаваемого имени и сильного маркетинга»


По мнению предпринимателя, этот тренд (уход в регионы) задала ещё компания «Додо Пицца». Но стать партнёром Фёдора Овчинникова и открыть пиццерию с залом стоит 8–15 миллионов рублей. Если же речь идёт о точке, работающей на доставку, придётся заплатить шесть миллионов рублей. По словам Войтова, такие вложения в городах с населением до 100 тысяч человек окупаются в среднем за пять-шесть лет из-за низкой покупательной способности местных жителей.

Поэтому, по словам сооснователя, его компания запустила более доступный продукт и с предпринимательской, и с клиентской точек зрения. Открытие суши-бара сети обойдётся франчайзи в один-два миллиона рублей. Предприниматели выходят на окупаемость за год. Паушальный взнос составляет 250 тысяч рублей. У «Додо Пиццы» — 350 тысяч рублей без учёта НДС.

В сумму паушального взноса Kapibara закладывает все затраты головного офиса на запуск точки — работу программистов, дизайнеров, финансового и маркетингового отделов. Сумма, на которую предприниматели договорились с первым покупателем франшизы, не покрывала эти расходы. Роялти осталось прежним — 3 % от выручки, начиная со второго месяца. Владельцы франшизы Фёдора Овчинникова в первый год работы платят 3,5 % плюс НДС, со второго года и далее — 5 %.

Экономика пандемии

В марте компания перевела все российские заведения на доставку и самовывоз. Чтобы обезопасить клиентов и персонал в Беларуси, руководство сети рекомендовало местным предпринимателям сделать то же самое, несмотря на возможность продолжить работу. Отказался только владелец точки в Полоцке.

К апрелю выручка сети упала на 35–40 %. Ранее доставка по сети приносила 50 % от выручки, зал — 20 %, а самовывоз — 30 %. Сейчас на доставку приходится 80 %, остальное — на самовывоз. До пандемии рентабельность бизнеса франчайзи (отношение чистой прибыли к затраченным ресурсам) составляла 15 %. В апреле она снизилась до 5 % из-за общего падения продаж.

На время карантина компания не стала сокращать роялти для текущих партнёров. Франчайзи не просили об этом, и, по словам Войтова, остальные игроки на рынке общепита пока не идут на такие меры. От выручки партнёров зависят выплаты сотрудникам головного офиса в Смоленске. Они занимаются управлением и развитием сети.

«У них фиксированные доходы, но без денег от партнёров выплачивать будет нечего. А для нас критически важно сохранить этих сотрудников. Карантин когда-то закончится»,

— пояснил предприниматель


«У них фиксированные доходы, но без денег от партнёров выплачивать будет нечего. А для нас критически важно сохранить этих сотрудников. Карантин когда-то закончится»,

— пояснил предприниматель


Но компания на время отказалась от маркетинговых взносов, которые большинство франчайзи платят ежемесячно вместе с роялти. До пандемии головной офис брал по 2,5 тысячи рублей в месяц за ведение одного рекламного канала, в том числе в Фейсбуке или Инстаграме. От оплаты освобождены те партнёры, которые сами ведут свои страницы в соцсетях.

Войтов также отметил рост закупочных цен на продукты — у оптовиков цены поднялись на 10–40 % в зависимости от товара. Больше всего подорожали рыба и морепродукты. Сейчас у сети четыре основных поставщика. Головная компания не обязывает франчайзи с ними сотрудничать. Предприниматели могут выбирать подрядчиков, исходя из своих бюджетов. К примеру, чтобы не зависеть от российских оптовиков, белорусские предприниматели в прошлом году перешли на отечественных поставщиков. Так они не платят НДС в размере 20 % за вывоз продукции в Беларусь. Но при выборе партнёры обязаны руководствоваться технологическими картами компании Kapibara, в противном случае им грозит штраф.

35–40 %

падение выручки сети к апрелю


2 %

рентабельность доставки до пандемии


5–7 %

рентабельность доставки сейчас

Источник: данные компании Kapibara

По наблюдениям Войтова, из-за пандемии многие поставщики перешли на предоплату вместо постоплаты в течение месяца. Некоторые грозят начислять проценты за просрочку платежа. У Kapibara нет другого варианта, поэтому она работает в сложившихся условиях. Но ситуация, по словам предпринимателя, для бизнеса некритичная.

До пандемии Войтов самостоятельно перевозил фирменные соусы, приборы, специи, униформу, пакеты, чтобы сэкономить на логистике. Сейчас так работать невозможно из-за закрытых границ. Предпринимателю пришлось организовать доставку брендированной продукции в Беларусь через посредников. Из-за этого компания увеличила цену на товары на 20 %.

Алексей надеется на скорый выход из карантина. На прошлой неделе Роспотребнадзор рекомендовал после окончания режима самоизоляции в первую очередь открыть рестораны с залами площадью до 50 квадратных метров. В помещении должно находиться не более пяти столов по два посадочных места максимум. Заведения Kapibara этим требованиям соответствуют.

Но компания всё равно прогнозирует падение выручки на 20 % до конца мая. Доходы населения сокращаются, и люди будут меньше заказывать готовые блюда, как предполагает Войтов. «Пока спрос не снижается. Более того, 25–26 апреля был неожиданный всплеск продаж. За выходные доход по всей сети вернулся к уровню до карантина — около миллиона рублей в день», — добавил предприниматель. Объяснить это он не может.

Консультации франчайзи

В апреле к сети добавили точки в Алексине (Тульская область) и Железногорске (Курская область). В последнем бизнес запустили бывшие сотрудники ресторана — повар и кассир. «Они начали планировать бизнес до кризиса, а в марте уже ремонтировали помещение. У партнёров не хватило денег на стартовый маркетинг. Поэтому, хотя у них и организованы доставка и самовывоз, суши-бар работает в ноль. Им не хватает денег на выплату кредита, который взяли для открытия», — рассказал Войтов.

Чтобы поддержать партнёров, головной офис сделал для них 30-процентную скидку на паушальный взнос. В Алексине ситуация лучше: франчайзи заложил 100 тысяч рублей на трёхмесячное продвижение, благодаря чему точка работает в плюс. Точных цифр у сооснователя Kapibara нет.

Новые запросы на франшизу головной офис получает еженедельно. Так, в апреле заявки поступили из Сочи и белорусского Мозыря. Но пока проекты находятся на этапе обсуждения, потому что партнёры не могут пройти обязательное для запуска обучение в офисе и в одном из суши-баров.

Сохранение интереса к покупке франшизы Войтов объясняет тем, что такой бизнес воспринимают как честную форму партнёрства. Поэтому на неё растёт спрос со стороны людей, попавших под сокращения или лишившихся основного дела. К такому выводу пришли эксперты public talk «Заработаем вместе?», проведённого «РБК Петербург». «Во время прошлых кризисов мы наблюдали рост спроса на франшизы, причём в основном покупателями были топ-менеджеры с профессиональным бэкграундом управленца. Думаю, то же самое повторится и в этом году», — считает директор по развитию франчайзинга «Сабвэй Россия» Андрей Попов. Эксперт добавил, что сегодня наиболее востребованы франшизы в доставке, IT и медицинской диагностике.

По словам Войтова, сейчас основная задача головного офиса — сохранить текущих франчайзи. Поэтому сотрудники финансового отдела консультируют партнёров по актуальным вопросам: рассказывают, как составить платёжный календарь, рассчитать себестоимость меню или получить скидку от арендодателя. Войтов отмечает, что больше всего запросов о помощи поступает из Московской области, где ввели пропускную систему.

Вопросы предприниматели могут задавать в общем чате или на встрече в Zoom. Собрание проводят еженедельно. В мае команда Kapibara планирует запустить бесплатные маркетинговые услуги, в том числе по таргетингу в социальных сетях. Это поможет франчайзи развивать онлайн-бизнес.

Пока никто из партнёров не решил закрыть своё дело. Как считает Войтов, этот шаг будет болезненным для франчайзи, так как основным источником продаж остаётся доставка. А после выхода из сети по договору нельзя запускать бизнес, конкурирующий с Kapibara.

Как оптимизировать сеть

Чтобы предотвратить убытки, компания разработала антикризисный план. Он предполагает сокращение расходов головной компании и франчайзи на штат, аренду и прочие нужды.

Штат

В марте компания сократила треть сотрудников сети: стажёров, наименее эффективных кассиров и поваров, которых держали из-за загрузки суши-баров. Сейчас на смену выходят один-два повара вместо трёх и один кассир вместо двух. Они работают по три дня в неделю вместо пяти. Остальные согласились на отпуск за свой счёт. Курьерам снизили ставку за час. Точную сумму Войтов не раскрывает. Но меры позволили сэкономить до 2 % от общего оборота сети. Предприниматель считает это хорошим результатом.

Аренда

В марте головная компания разослала франчайзи макет письма для собственников помещений с просьбой о скидке или рассрочке. Всего предприниматели снимают 35 пространств. Частные владельцы (треть арендодателей) согласились на 50-процентную скидку на апрель и май. Торговые центры (60 % арендодателей) находятся в тяжёлой ситуации, но из-за опасения потерять арендаторов тоже сократили расценки на 20–50 %.

Несмотря на законодательное требование по предоставлению отсрочек, дольше всех франчайзи договаривались с представителями муниципалитетов (10 % арендодателей). На отправленные в марте запросы ответили в конце апреля. Внести платежи за эти помещения можно через полгода с рассрочкой в течение шести месяцев. Войтов признаётся, что из белорусских арендодателей скидку дали единицы. Она не превышает 30 %.

Доставка

До карантина рентабельность доставки, которая приносила 50 % выручки всей сети, составляла 2 %. Такая ситуация предпринимателей устраивала. Но с началом режима самоизоляции сервис начал уводить сеть в ещё больший минус из-за необходимости оплачивать услуги курьера. «Нам говорили: „Ребята, у вас всё здорово — хотя бы доставка есть!“ Но она не давала денег. 19 % оборота приносили заказы на 200 рублей и меньше», — рассказал Войтов.

Предприниматель решил снизить фудкост блюд (соотношение себестоимости и цены) на 7–8 %, а также увеличить на 10 % цены самых маржинальных товаров. Среди них — роллы с лососем и угрём. Благодаря этому средний чек вырос на 15 %. Изменился и минимальный порог доставки: от 1 рубля до 390 рублей. «Доставка от одного рубля — часть нашего уникального торгового предложения. Отказываться было сложно, но клиенты понимают, что это временная мера», — утверждает Войтов.

Компания также уменьшила количество бесплатных топингов, таких как имбирь, васаби и соевый соус, чтобы клиенты доплачивали за них, увеличивая чек. Предприниматели добавили в ассортимент новые товары — маски, санитайзеры, молочные продукты, наборы из нескольких блюд. Как утверждает Войтов, это позволило увеличить спрос, так как некоторые покупают еду ради маски, о чём клиенты пишут в отзывах. Меры помогли повысить рентабельность доставки на 3–5 пп.

Как оптимизировать работу головного офиса

Штат

До пандемии у компании была финансовая подушка. С её помощью владельцы сети выплатили зарплаты сотрудникам головного офиса за март и апрель. От своих они отказались. В мае Войтов планирует сократить на треть выплаты работникам отделов маркетинга и администрирования из-за снижения объёма работы. Если карантин продлится до июня, то компания в два раза сократит зарплаты всей команде. Но в течение полугода доплатит сотрудникам оставшиеся суммы, чтобы сохранить их среднегодовой доход.

Неэффективные расходы

Компания приостановила расходы на развитие CRM-системы, которая объединяет франчайзи. На это уходило около 1,2–1,5 миллиона рублей в год. Команду переориентировали на другие задачи: доработку сайта и приложения для доставки еды. Сюда входят также обновление ассортимента и стоимости товаров, расширение зон доставки. По всей сети отменились расходы на совместные тимбилдинги и корпоративы, такси, обучение, командировки и долгосрочные маркетинговые проекты. Сейчас во всём этом нет необходимости, как считает Войтов. Но предприниматель не подсчитывал сэкономленную сумму.

Кредиты

У сети есть кредиты на развитие бизнеса: полтора миллиона рублей под 17 % от Сбербанка. Компания также брала 200 тысяч рублей под 8 % годовых у микрокредитной организации, чтобы открыть суши-бары в Сафонове (Смоленская область) и отремонтировать помещение для заведения в Смоленске. От предложения реструктуризировать микрокредит предприниматели отказались, чтобы не накапливать долг. Месячный платёж был минимальным, около шести тысяч рублей. Сбербанк, которому компания выплачивает по 43 тысячи рублей в месяц, согласился на реструктуризацию. Банк предоставил отсрочку по кредиту на срок до шести месяцев. Этим предложением компания воспользовалась.

Рекомендации

Главное