«Выбор партнёра — главный выбор в жизни»: правила бизнеса главного ресторатора Красноярска «Выбор партнёра — главный выбор в жизни»: правила бизнеса главного ресторатора Красноярска Директор и совладелец ресторанного холдинга Belini Group Анатолий Ващенко рассказал блогу «Своё дело», как контролировать тридцать заведений, от чего зависит успех ресторанного формата, и почему «оцифровка» бизнеса ещё не означает сокращение штата. https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/03/2ccd63e380876a1841184827700b955e951893b0.jpeg https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/03/2ccd63e380876a1841184827700b955e951893b0.jpeg
«Выбор партнёра — главный выбор в жизни»: правила бизнеса главного ресторатора Красноярска

— Мы сейчас сидим в одном из ваших ресторанов. Сколько всего заведений в вашей группе?

— Сейчас около тридцати. У нас есть совсем маленькие форматы и есть крупные. Крупных набирается двадцать с чем-то.

— По количеству заведений вы лидеры в Красноярске. Вы ощущаете это лидерство?

— Мы отдаём себе в этом отчёт, но понимаем, что это дело такое: сегодня ты лидер, завтра — другой. Ещё недавно в городе лидировал наш конкурент, но он сменил позиционирование, партнёры пересмотрели с ним отношения, и у него стало меньше заведений.

Я надеюсь, у нас в этом плане ничего не изменится, к этому нет особых предпосылок. Я говорю «мы» и «у нас», потому что компанию я возглавляю не единолично. У меня есть компаньоны, основной из них — Алексей Горенский, который вместе со мной также управляет этим бизнесом. А ещё есть совладельцы, которые не входят в управляющую команду.

— При этом в городе имя «Анатолий Ващенко» само по себе стало брендом. Как вы к этому относитесь?

— Я спокойно к этому отношусь. Иногда нервно, потому что я довольно скромный человек. Но исторически сложилось, что я фронтмен нашей компании.

— Вы говорите «фронтмен», а сравниваете ли вы свою команду с рок-группой?

— Наверное, в целом можно придумать много метафор, каких-то сравнений, но, я думаю, бизнес есть бизнес. Он самодостаточный сам по себе и скорее остальные занятия можно с ним сравнивать. То же творчество — это своеобразный бизнес. Многие блогеры сейчас делают вид, что занимаются творчеством, но по сути такие же предприниматели, как и мы.

— Как сейчас с конкуренцией на ресторанном рынке?

— Не могу сказать, что конкуренция нарастает с каждым днём, но, безусловно, она ощущается. На рынок выходят воспитанные нами люди, отколовшиеся от компании или ушедшие на вольные хлеба специалисты. Есть и абсолютно неизвестные лица, которые решили заняться ресторанным бизнесом.

Мы сами когда-то были молодой порослью, горячими, готовыми на всё. И такие люди сейчас встречаются. Например, у нас есть своя школа ресторанного менеджмента, которую придумал Алексей Горенский. Я вижу в ребятах, которые приходят обучаться, задатки будущих конкурентов. Они начинают входить во вкус, у них видны амбиции.

Алексей хочет, чтобы выпускники школы работали с нами, на нас. Я к этому отношусь не то чтобы скептически, но понимаю, что реализовав свои амбиции до какого-то уровня, безусловно, они захотят уйти в самостоятельный полет.

— Вы с Алексеем ведёте бизнес вместе с первого дня. Вы были друзьями, когда начинали? Есть ли в бизнесе место дружбе?

— Мы не были друзьями, просто знакомыми и так случилось, что начали вести дела вместе. Я всегда придерживался мнения, что с друзьями никогда нельзя начинать бизнес. Пару раз это правило нарушал, и ни к чему хорошему это не приводило. А вот бизнес-партнёры, с которыми ты завёл дело, должны стать твоими друзьями. Нельзя делать бизнес с людьми, с которыми у тебя нет взаимопонимания. Надо быть в хороших отношениях, иначе любое дело даст трещину. Выбор бизнес-партнёра — самый главный выбор в жизни. Алексей вообще считает, что выбор компаньона важнее, чем выбор жены.

— Как вы контролируете тридцать заведений? Каждый день объезжаете все из них или несколько выборочно?

— Раньше мы с Алексеем ездили по заведениям, придумывали маршрут, могли вместе приехать в одно заведение по очереди, зачастую не согласовывали между собой какие-то вещи и отдавали противоречивые команды. Сейчас внутри холдинга создана управляющая команда — отдельное направление со своим операционным директором и директорами дивизионов, куда входят все заведения.

Мы с Алексеем выполняем стратегические функции и контролируем эту команду. Компания максимально автоматизируется, идут последние дни, когда цифры для отчётов собираются вручную. Мы выстроили платформу для оцифровки всех процессов, и в ближайшее время сбор информации будет происходить мгновенно. Это серьёзный проект, в который мы вложились, чтобы освободить управляющую команду от ручной работы.

— Такая цифровизация будет сокращать только время или персонал тоже?

— Мы называем это более ёмким понятием «бережливое производство». Нам сейчас не хватает людей, и после цифровизации мы скорее просто не будем нуждаться в дополнительных ресурсах.

Открытие нового заведения требует около ста человек, которые могут закрыть все процессы. При запуске нового формата мы начинаем подъедать собственные ресурсы: в одном месте заберём, в другом, а в результате снова нехватка. Пока рынок труда правит нами, а не мы им: приходят люди либо с завышенными требованиями, либо с низкой квалификацией.

Поэтому для нас цифровизация и «бережливое производство» — это не сокращение штата, а правильное распределение трудовых ресурсов. Сегодня компании не хватает пятидесяти трёх человек, это самый низкий показатель за последнее время.

— От чего, по-вашему, зависит успех ресторана?

— Я всегда выделял три основных пункта: еда, сервис и в меньшей степени интерьер. В классических учебниках выделяют другие факторы: location, location, location, то есть место, место, место. Но я могу привести кучу примеров, где неочевидное местоположение не было преградой для успеха заведения.

На выезде из Красноярска, в далеко не самом удобном месте было кафе «Тандыр». Про интерьер там и говорить нечего: на столах клеёнки, алюминиевые вилки в грязном немытом стакане, заказ у тебя принимают на стойке, туалет на улице. Но при этом там всегда была вкусная еда, и иногда в кафе было просто невозможно сесть — всё было забито посетителями.

На мой взгляд, три фактора — еда, сервис, интерьер — должны находиться в балансе между собой. Неудачи у заведений случаются, когда есть сильный провал по еде и глобальный провал по обслуживанию, из-за интерьера заведение редко может провалиться — он просто может не нравиться аудитории.


О том, как Анатолий Ващенко поменял интерьер «Типичной пельменной», чтобы захватить молодёжную аудиторию, смотрите в выпуске шоу «Теперь я босс! Своего дела».


— Есть ли у ресторана определённый срок жизни?

— Я всем привожу в пример кафе «Прокоп» в Париже, которое открылось в семнадцатом веке и работает до сих пор. Существует устоявшееся мнение: если в ресторане, да и в любом бизнесе всё стабильно, годами не меняется, то у клиента будет складываться ощущение, что всё деградирует. Если ты не улучшаешься, то в глазах потребителей ухудшаешься. Поэтому периодически мы проводим маленькие ребрендинги, реинкарнации заведений и чуть реже — глобальные.

— У вас есть как демократичные, так и дорогие заведения. Есть ли какие-то форматы, за которые вы никогда бы не взялись?

— Никогда не говори «никогда». Но мы всегда с большой осторожностью относились к формату free flow, то есть к столовым. Он сейчас есть в нашей линейке, но для меня это сложный формат со своей механикой, законами, нюансами. Наверное, в меньшей степени хотелось бы в него углубляться.

— Многие рестораторы выходят в зал, общаются с клиентами. Вы так делаете?

— Всегда. У меня даже нет собственного кабинета. Я всегда в полях: общаюсь с клиентами, смотрю, как работают мои ребята. Конечно, это немного сложно, выработалась профессиональная деформация: я никогда не могу отвлечься, особенно в своих заведениях. Но тем не менее для меня это принцип.

— А где вы предпочитаете есть — в своих заведениях или у конкурентов?

— Для меня это больной вопрос: он сочетает необходимость в принципе питаться с неким тестированием. Бывает, услышав, что что-то не так с блюдом в нашем заведении, я приезжаю туда и специально пробую — правду говорили или нет.

Плюс 99 % наших новых блюд я дегустирую лично. Раньше я любил отдыхать от своих заведений у конкурентов, там я расслабляюсь от постоянного контроля. Сейчас времени и возможностей посещать конкурентов меньше. Но руку на пульсе по-прежнему держу.

— Как вы выстраиваете баланс работы и жизни? Остаётся ли время на себя?

— Благодаря управляющей команде соотношение «работа — личная жизнь» выстраивать стало гораздо легче. Раньше я со скрипом вырывал время на отдых из своего графика. Часто это бывало, когда понимал, что наступает нервное истощение: было слишком много навалившихся вопросов, решение которых отнимало столько времени и сил, что я просто превращался в человека с высунутым языком.

Я уезжал отдыхать, но по возвращении все скопившиеся вопросы снова наваливались на меня, и когда я их разгребал, то снова уставал. Сейчас всё по-другому: недавно я вернулся из месячной поездки и сначала даже не понял, чем мне заниматься. Всё без меня сделали.