«Солнце всходит, сотрудники предают»: как устроена сеть танцевальных школ GallaDance «Солнце всходит, сотрудники предают»: как устроена сеть танцевальных школ GallaDance Сооснователь сети танцевальных школ Алексей Миндель рассказал «Своему делу», как увидеть свободную нишу для бизнеса, где взять инвестиции на свой проект и почему внимательное отношение к сотрудникам — залог успеха в сфере услуг. https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/02/2b44d0b9e3f5f8533fe8f0946f0bf989aa5c24e7.jpeg https://svoedelo.blog/uploads/media/default/0001/02/2b44d0b9e3f5f8533fe8f0946f0bf989aa5c24e7.jpeg
«Солнце всходит, сотрудники предают»: как устроена сеть танцевальных школ GallaDance

Танцы довольно конкурентная ниша. Сейчас GallaDance занимает лидирующую позицию на российском танцевальном рынке. Как у вас получилось этого достичь?

Танцевальный рынок многообразен. Мы лидеры в обучении взрослых людей танцевать, и лидеры по сегменту: у нас достаточно активные и платёжеспособные клиенты. В 2001 году мы с моей партнёршей Ольгой Панченко первыми предложили такую услугу — танцы по клубной карте. Тогда конкурентов у нас не было.

С конкуренцией мы столкнулись где-то через пять лет, когда наши бывшие сотрудники или клиенты решили открыть подобные школы. Не могу сказать, что мы их «отжимали». Даже наоборот, когда мы поняли, что появляются новые школы, то создали Ассоциацию танцевальных клубов, школ и студий танца, чтобы объединить всех участников рынка.

Ваша модель продаж отличается от моделей в других танцевальных школах. Вы продаёте абонементы на три и шесть месяцев, при этом клиент может заниматься разными танцевальными направлениями. В чём преимущество таких продаж для бизнеса?

Мы шли не от денежной выгоды, а от идеологии. Мы с Ольгой хотели создать не просто школу танцев, а клуб, сообщество.

Наличие такой клубной карты позволяет человеку чувствовать себя более комфортно: на занятиях все друг с другом знакомы, ходят на общие мероприятия. Нет постоянной текучки посетителей.

Это выгодно и с экономической точки зрения: если ты заплатил деньги сразу, у тебя больше мотивации посещать занятия. Чем больше ты танцуешь, тем больше втягиваешься. И не нужно каждый месяц выбирать — платить за уроки или не платить.

Сейчас очень модно учиться строить своё дело в разных бизнес-школах. Как вы считаете, стоит ли человеку специально учиться делать бизнес?

Наш бизнес возник на основе потребности. Я занимался организацией больших мероприятий, связанных с национальным спортом, и мои знакомые стали говорить, что хотят не только быть зрителями на соревнованиях, но и сами научиться танцевать. Пригласить их было некуда. Я увидел свободную нишу.

Мне кажется, основное — это предпринимательская составляющая в личности. Не любой менеджер может стать предпринимателем.

Это то, на чём горят многие наши клиенты: когда успешный адвокат или банкир вдруг решает открыть школу танцев и проваливается. Успех зависит не столько от образования, сколько от предпринимательского духа. Важно умение бороться с трудностями, видеть миссию, искать подходящую команду.

В то же время, если ты не владеешь элементарными бизнес-навыками и не понимаешь, чем договор с контрагентом отличается от договора с сотрудником, будет сложно. Какие-то основы предпринимательства надо изучить. Хотя есть примеры, когда люди без какого-либо образования просто нанимали сотрудников, которые разбираются в бизнесе, и с их помощью добивались успеха.

Есть идея — нет денег. Каким способом лучше всего получить инвестиции человеку с идеей, но без средств?

Если человек верит в свою идею, то я абсолютно уверен, что рано или поздно найдётся подходящий партнёр. Главное, чтобы человек верил в идею, не останавливался и никого не слушал.

Когда мы с Ольгой начинали этот бизнес, наши друзья крутили у виска и не стесняясь говорили, что ничего не получится. Никто не понимал, как можно зарабатывать деньги на танцах. Но мы видели, как успешна школа танцев Артура Мюррея в Америке и верили в свой успех. Нас было не остановить.

Расскажите про свою самую сложную ситуацию в бизнесе. Как решали?

Самым сложным периодом был момент, когда один из внешне лояльных топ-менеджеров предал компанию и ушёл в свой бизнес. Он не просто ушёл, а попытался увести за собой всю бригаду ключевых сотрудников вместе с сервером.

Это стало для меня и бизнеса испытанием. Многим тогда казалось, что именно с этим сотрудником ассоциируется наше дело, но жизнь показала, что это не так. Мне было очень приятно, что компания оказалась настолько сильной: ни один сотрудник не ушёл за этим человеком, несмотря на предложение двух-трёхкратного увеличения зарплаты.

После 45 лет люди по-другому смотрят на подобные ситуации. Предательство друзей и коллег — неотъемлемая часть жизни. Солнце всходит и заходит, друзья предают. Это бывает. Я не перестал доверять сотрудникам. Вместо этого топ-менеджера у нас появилось несколько хороших работников.

Основатель Amazon Джефф Безос славится прагматичным подходом в управлении. Если у сотрудника Amazon появились личные проблемы, которые влияют на бизнес-показатели компании, то с работником прощаются. А какой у вас подход к сотрудникам?

Мы бы с удовольствием применили этот показатель, но наш конечный клиент — человек, который пришёл получить положительные эмоции. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники радовали клиентов, то должны поддерживать позитивную атмосферу и внутри компании. Относись к сотрудникам так, как хочешь, чтобы они относились к твоим клиентам.

Расскажите про своё первое увольнение. За что вы можете уволить?

Я не могу сказать, что сейчас уволить сотрудника мне проще, чем 20 лет назад. Прощаться с кем-то всегда болезненно и неприятно.

Уволить я могу за воровство и обман. Любой человек может допустить ошибку, это нормально. А вот попытка её скрыть — повод для увольнения.


Как Алексей Миндель увольняет сотрудников в прямом эфире смотри в свежем выпуске шоу «Теперья я босс! Своего дела».


В 2005 году, когда вы решили расширяться, просчитывали ли вы модель продаж, чтобы не прогореть, заказывали ли маркетинговые исследования?

Мы заказывали исследование не для расширения сети, а для того, чтобы понять, что происходит на танцевальном рынке. Забавно, но маркетинговое исследование показало, что в 2007 году такого рынка в России просто не было.

Были отдельные танцевальные школы. 90 % их руководителей воспринимали своё дело как хобби. Именно поэтому нам было легко утвердить себя как лидеров: мы с Ольгой изначально относились к танцам как к бизнесу. Мы понимали, что несём ответственность перед клиентом и должны предоставить качественные услуги — вплоть до того, чтобы в наших барах был лучший кофе, который мы могли себе позволить.

А сеть расширяется за счёт франчайзинга: нам помогают лояльные клиенты, которые поверили в идею.

Когда вам поступают предложения от потенциальных франчайзи, как вы определяете, в каком городе нужно открыть новую школу, а в каком нет?

Мы предупреждаем, что концепция нашего бизнеса рассчитана на города с населением от одного миллиона жителей. Но при этом у нас есть клуб, например, в Перми. Мы понимали, что франчайзи в состоянии обеспечить работу системы даже в городе с более низким населением: у него достаточно бизнес-опыта, связей, ресурсов. Этому клубу уже 8 лет, и он успешно работает.

Уследить за сетью клубов — непростая задача. Поделитесь, как вы контролируете работу своих франчайзи?

Это действительно непросто, но мы стараемся. У нас есть обозначенные стандарты работы. Кто-то из управляющей команды ездит оценивать региональные клубы на соответствие нашим критериям.

Критерии очень чёткие, например, соответствует ли температура воздуха положенным данным? Управляющему нужно лишь свериться с термометром и ответить «да» или «нет». На основе субъективных данных оценку ставить нельзя.

Таким образом мы стараемся поддерживать качество, хотя, конечно, первое, что оценивает сотрудник в региональном клубе — это атмосфера. Её нельзя пощупать руками, но в то же время она создаётся из вполне осязаемых вещей: громкости музыки, тона разговоров, освещения и так далее.

Приходилось ли вам расторгать договоры с франчайзи?

Да, приходилось расставаться с теми, кто не соблюдал наши стандарты и не выполнял обязательства. Иногда партнёру кажется, что он уже всё знает лучше нас. Но на сегодняшний день ни один партнёр, который расторг с нами договор франчайзинга, не смог продержаться на рынке более полутора лет.

Вы открылись в 2001 году и начали расширяться в 2005-м. То есть пережили два кризиса: 2008-го и 2014-го годов. Как они отразились на вашей работе?

По-разному. Кризис 2008 года сказался на нашем бизнесе даже хорошо. Видимо, когда у людей начались проблемы с деньгами, все срочно пошли танцевать. Это дало компании возможность для роста.

Следующий кризис по нам ударил. У нас упал средний чек, мы выживали за счёт того, что увеличивали клиентское поле. И стоит сказать, что у нас очень лояльные клиенты: они, может, и сокращали количество занятий, но совсем танцевать не переставали.